Unternehmenskultur verändern: Kulturwandel beginnt im Team

Neues Leitbild, neue Werte, frisch gedruckt und im Flur aufgehängt: „Offenheit. Vertrauen. Mut.“ Und dann? Montags im Meeting reden wieder dieselben drei. Fehler werden weiter leise korrigiert, damit es keiner merkt. Unternehmenskultur ist hartnäckig. Sie lässt sich nicht beschließen.

Die gute Nachricht: Sie lässt sich verändern. Nur eben nicht von oben per Folie, sondern im Alltag, Team für Team, Gewohnheit für Gewohnheit. Genau damit beschäftigen wir uns bei #workhacks seit 2016. In diesem Artikel klären wir, was Unternehmenskultur eigentlich ist, was das Eisberg-Modell von Edgar Schein damit zu tun hat und wie ein Kulturwandel von unten funktioniert.

Was ist Unternehmenskultur? (Definition)

Unternehmenskultur ist das gemeinsame Muster aus Werten, Überzeugungen, Normen und Gewohnheiten, das bestimmt, wie Menschen in einer Organisation denken, entscheiden und zusammenarbeiten. Ein großer Teil davon ist nicht aufgeschrieben. Er wird vorgelebt, nachgemacht und weitergegeben.

Eine schlichte Definition, die wir gern nutzen: Unternehmenskultur ist, wie man es hier macht. Wer neu in ein Unternehmen kommt, spürt sie nach wenigen Tagen. Darf man der Chefin widersprechen? Gehen alle pünktlich, oder ist Länger-Bleiben ein stiller Wettbewerb? Wird nach einem Fehler gefragt „Was lernen wir?“ oder „Wer war das?“ Eine ausführlichere Begriffsklärung findest du im Wikipedia-Artikel zur Unternehmenskultur.

Unternehmenskultur definieren: Werte sind nicht gleich Kultur

Viele Unternehmen definieren ihre Kultur über Unternehmenswerte. Das ist ein guter Anfang, aber nur ein Anfang. Werte beschreiben, wie man sein möchte. Kultur ist, wie man ist. Zwischen beidem liegt oft eine Lücke, und die Belegschaft kennt sie meistens sehr genau.

Unternehmenswerte werden erst dann zu Kultur, wenn sie im Verhalten auftauchen. „Wir schätzen Vielfalt der Meinungen“ ist ein Satz. Eine Teambesprechung, in der alle eine feste Redezeit haben, ist gelebte Kultur.

Das Eisberg-Modell nach Edgar Schein

Das bekannteste Modell der Unternehmenskultur stammt vom Organisationspsychologen Edgar Schein. Er unterscheidet drei Ebenen. Oft wird das Ganze als Eisberg dargestellt: Ein kleiner Teil ist sichtbar, der große Rest liegt unter der Wasseroberfläche.

Ebene nach Schein	Was gehört dazu	Beispiel
Artefakte	sichtbar, hörbar	Büros, Dresscode, Meetings, Logo
Erklärte Werte	ausgesprochen, aufgeschrieben	Leitbild, Strategie, Führungsleitlinien
Grundannahmen	unbewusst, selbstverständlich	„Fehler schaden der Karriere.“

Artefakte sind alles, was man sehen, hören und anfassen kann: Architektur, Kleidung, Sprache, Rituale, Abläufe. Sie sind leicht zu beobachten, aber schwer zu deuten. Ein Großraumbüro kann Offenheit bedeuten. Oder Kontrolle.

Erklärte Werte sind die Begründungen, die eine Organisation sich selbst gibt: Leitbilder, Ziele, Strategien. Sie sagen, was wichtig sein soll.

Grundannahmen sind die tiefste Ebene. Überzeugungen, die so selbstverständlich geworden sind, dass niemand mehr über sie spricht. „Wer nachfragt, ist nicht kompetent.“ „Gute Leute sind immer erreichbar.“ Sie entstehen, weil sie sich irgendwann bewährt haben. Und genau deshalb halten sie sich so lange.

Die Unternehmenskultur nach Schein erklärt ziemlich gut, warum so viele Kulturprogramme verpuffen: Sie arbeiten an der Spitze des Eisbergs. Neue Werte auf Plakaten, neue Möbel im Foyer. Die Grundannahmen darunter bleiben unberührt.

Beispiele für Unternehmenskulturen

Es gibt nicht die eine richtige Unternehmenskultur. Es gibt passende und weniger passende, gesunde und weniger gesunde. Um Kulturen zu beschreiben, helfen Modelle. Ein verbreitetes ist das Competing Values Framework von Kim Cameron und Robert Quinn mit vier Kulturtypen:

Kulturtyp	Was zählt	Typisches Verhalten
Clan	Zusammenhalt, Loyalität	viel Abstimmung, Mentoring
Adhokratie	Innovation, Mut	ausprobieren, schnell ändern
Markt	Ergebnisse, Wettbewerb	Ziele, Kennzahlen, Tempo
Hierarchie	Stabilität, Regeln	Prozesse, Freigaben, Kontrolle

Keine dieser Kulturen ist gut oder schlecht. Eine Behörde braucht verlässliche Regeln, ein Start-up braucht Experimentierfreude. Problematisch wird es, wenn die Kultur nicht mehr zur Aufgabe passt. Oder wenn ein Unternehmen eine Adhokratie auf die Folie schreibt und eine Hierarchie lebt.

Beispiele für Unternehmenskultur im Alltag

Modelle sind hilfreich, aber abstrakt. Konkreter wird es, wenn du auf kleine Situationen schaust. Daran erkennst du die Unternehmenskultur deines Teams oft schneller als an jedem Leitbild:

• Das Meeting beginnt fünf Minuten zu spät. Ist das normal, oder entschuldigt sich jemand?
• Eine Kollegin macht einen Fehler. Wird er im Team besprochen oder still repariert?
• Ein Neuer stellt eine kritische Frage. Bekommt er eine Antwort oder einen Blick?
• Es ist 18 Uhr. Wer geht, und wer bleibt, weil es besser aussieht?
• Eine Entscheidung steht an. Wer wird gefragt, und wer erfährt es aus der Rundmail?

Keine dieser Fragen steht in einem Werte-Workshop auf dem Flipchart. Aber in jeder steckt ein Stück Kultur. Wenn du wissen willst, wie es um eure steht, beobachte eine Woche lang genau diese Momente.

Toxische Unternehmenskultur erkennen

Eine toxische Unternehmenskultur erkennt man selten an einem einzelnen Ereignis, sondern an Mustern. Typische Warnzeichen:

• Fehler werden versteckt statt besprochen.
• In Meetings sagen alle Ja und auf dem Flur Nein.
• Es wird viel gemeckert, aber wenig verändert.
• Leistung heißt vor allem: lange da sein und immer erreichbar.
• Gute Leute gehen, und niemand fragt ernsthaft, warum.

Ein Muster davon kennt fast jedes Team. Kennen wir auch. Entscheidend ist, ob ihr darüber reden könnt. Wie das gelingt, beschreibt unser Artikel zur psychologischen Sicherheit.

Warum Kickertische keine Kultur ändern

Irgendwann in den 2010er-Jahren kamen sie in viele Büros: Kickertische, Obstkörbe, Sitzsäcke, bunte Wände. Alles nett. Wir haben nichts gegen Obst. Aber ein Kickertisch ändert eine Unternehmenskultur ungefähr so wirksam wie ein neuer Duschvorhang die Statik eines Hauses.

Nach Schein ist der Grund klar: Der Kickertisch ist ein Artefakt. Er verändert die Oberfläche. Wenn die Grundannahme lautet „Wer spielt, arbeitet nicht“, steht der Tisch bald einsam in der Ecke. Oder er wird zum Symbol dafür, wie weit Anspruch und Wirklichkeit auseinanderliegen.

Dasselbe gilt für vieles, was sich gut ankündigen lässt: Duz-Kultur per Rundmail, ein neues Leitbild, ein Werte-Workshop für das Topmanagement. All das kann helfen. Aber nur, wenn sich danach im Alltag etwas ändert, das man spürt. Kultur folgt dem Verhalten, nicht der Absicht.

Merksatz für den nächsten Kulturworkshop: Erst das Verhalten, dann das Plakat.

Kulturwandel von unten: kleine Gewohnheiten, große Wirkung

Wenn Grundannahmen durch Erfahrung entstehen, dann ändern sie sich auch durch Erfahrung. Menschen müssen erleben, dass etwas Neues funktioniert. Dass man in der Teamrunde widersprechen kann, ohne dass es Folgen hat. Dass ein Fehler zu einer guten Frage führt und nicht zu einer schlechten Beurteilung.

Solche Erfahrungen entstehen nicht im Kick-off, sondern im Dienstagsmeeting. Deshalb setzen wir beim Kulturwandel auf kleine, konkrete Gewohnheiten im Team, die wir #workhacks nennen. Ein Hack ist eine kleine Veränderung im Arbeitsalltag, die das Team selbst ausprobiert, bewertet und behält, wenn sie wirkt.

So funktioniert Kulturwandel im Team

1. Thema wählen. Was soll sich im Miteinander ändern? Zum Beispiel: Wir meckern zu viel, wir verlieren den Sinn aus den Augen, wir reden an unseren Kunden vorbei.
2. Einen passenden Hack auswählen. Klein genug, dass er morgen startet. Konkret genug, dass alle wissen, was zu tun ist.
3. Gemeinsam ausprobieren. Für eine feste Zeit, etwa zwei bis vier Wochen. Die Führungskraft macht mit, nicht nur zu.
4. Reflektieren. Was hat sich verändert? Was war schwierig? Eine kurze Retrospektive reicht dafür.
5. Entscheiden. Behalten, anpassen oder lassen. Was bleibt, wird Gewohnheit. Und Gewohnheit ist Kultur.

Drei Hacks, die Kultur sichtbar verändern

Weniger meckern, mehr lösen. Unser Hack Beschwerdefreier Monat ist inspiriert von Will Bowens „Complaint Free“-Idee. Alle tragen ein Armband. Wer sich beschwert, wechselt es auf das andere Handgelenk. Ziel ist ein ganzer Tag ohne Wechsel. Wichtig: Es gibt keine Strafen und keine Strichlisten. Es geht nur ums Bemerken. Konstruktive Vorschläge sind ausdrücklich keine Beschwerde, und wer Beschwerde-Polizei spielt, wechselt selbst.

Über den Sinn reden. Unser Hack Why Talk führt in drei Stufen durch die Frage nach dem Warum: Erst „Warum bin ich hier?“, einen Monat später „Warum gibt es unser Team?“ und dann regelmäßig „Welche Aufgaben bringen niemandem etwas, und wie ließe sich das ändern?“ Jede Antwort ist okay. Wer tiefer in die Sinnfrage einsteigen will, findet im Artikel zum Golden Circle das passende Modell von Simon Sinek.

Den Kunden mit an den Tisch holen. Unser Hack Kundenstuhl geht auf eine Idee von Jeff Bezos zurück: Im Meeting bleibt ein Stuhl frei, für die Kundin oder den Kunden. Immer wieder fragt jemand: Was würde sie jetzt sagen? Hätte er etwas davon? Klingt nach Spielerei. Verändert aber erstaunlich schnell, worüber ein Team spricht und was es weglässt.

Und wenn dein Team keine Lust auf so etwas hat? Dann fang mit einem Hack an, der ein echtes Ärgernis löst. Kultur wird selten über Begeisterung verändert. Eher über Erleichterung.

Die Rolle der Führung im Kulturwandel

Kulturwandel von unten heißt nicht, dass Führung keine Rolle spielt. Im Gegenteil. Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur stärker als jede andere Gruppe, weil alle genau hinschauen, was sie tun. Schein selbst betont, wie sehr Führung über ihr Verhalten Kultur formt: worauf sie achtet, was sie belohnt, wie sie auf Krisen reagiert.

Für den Alltag heißt das:

• Mitmachen statt beauftragen. Wenn das Team den beschwerdefreien Monat ausprobiert, trägt die Chefin auch ein Armband. Und wechselt es, wenn sie meckert.
• Als Letzte reden. Wer in Meetings zuerst seine Meinung sagt, setzt den Rahmen für alle anderen.
• Fehler zugeben. Ein „Da lag ich falsch“ von oben wirkt mehr als zehn Folien über Fehlerkultur.
• Raum geben. Neue Gewohnheiten brauchen Zeit im Kalender. Wer sie nur zusätzlich verlangt, bekommt sie nicht.

Kultur von unten, Rückendeckung von oben. Das ist die Kombination, die trägt.

Warum Teams der richtige Hebel sind

Kultur entsteht dort, wo Menschen täglich zusammenarbeiten. Ein Team ist groß genug, dass eine neue Gewohnheit sozial wirkt, und klein genug, dass alle mitreden. Mehr zur Frage, was gute Teamarbeit ausmacht, findest du in unserem Artikel dazu.

Wenn viele Teams parallel solche Erfahrungen machen und sich davon erzählen, wird aus vielen kleinen Veränderungen ein Kulturwandel. Das ist weniger spektakulär als ein Großprogramm. Dafür hält es länger.

New Work: Begriff und was davon bleibt

Kaum ein Begriff wurde so oft verwendet und so unterschiedlich verstanden wie New Work. Er geht auf den Philosophen Frithjof Bergmann zurück, der ab den späten 1970er-Jahren über die Zukunft der Arbeit nachdachte. Sein Kern: Arbeit, die Menschen wirklich wollen. Mit Freiheit, Selbstständigkeit und Sinn.

Im Unternehmensalltag ist daraus oft etwas anderes geworden: Homeoffice, Desk-Sharing, Duzen, Obstkorb. Alles nicht falsch, aber meistens Artefakte. Was davon bleibt, wenn man den Hype abzieht? Drei Fragen, die nach wie vor gute Fragen sind:

• Wie viel Gestaltungsspielraum haben die Menschen bei ihrer Arbeit?
• Wissen sie, wofür ihre Arbeit gut ist?
• Dürfen sie die Art, wie sie zusammenarbeiten, selbst verbessern?

Für uns ist New Work deshalb kein Möbelkatalog, sondern eine Haltung, die sich in kleinen Routinen zeigt. Ein Team, das alle zwei Wochen in einer Retro seine Zusammenarbeit verbessert, lebt mehr New Work als eines mit Hängematte und Statusmeeting.

Kulturwandel messen

Kultur ist weich, also nicht messbar? So einfach ist es nicht. Man kann sie nicht auf die Nachkommastelle messen, aber man kann Veränderung sichtbar machen. Wichtig ist, nicht nur Meinungen abzufragen, sondern auch auf Verhalten zu schauen.

Was messen	Wie	Wie oft
Stimmung im Team	kurze Pulsbefragung, zwei bis drei Fragen	monatlich
Verhalten	Beobachtung: Wer redet, wer entscheidet?	in der Retro
Gewohnheiten	Welche Hacks laufen nach acht Wochen noch?	quartalsweise
Wirkung	Kennzahlen, die ihr schon erhebt (z. B. Fluktuation, Krankentage)	jährlich

Ein paar Hinweise aus der Praxis:

• Vorher festhalten. Ohne Ausgangspunkt keine Veränderung. Eine kurze Einschätzung vor dem Start reicht.
• Wenige Fragen. Lieber drei Fragen monatlich als 80 einmal im Jahr.
• Gemeinsam auswerten. Zahlen ohne Gespräch bleiben Zahlen. Die Retrospektive ist der Ort, um im Team darüber zu sprechen.
• Geduld bei den großen Kennzahlen. Verhalten ändert sich nach Wochen, Fluktuation erst nach Monaten.

Wir lassen die Wirkung unserer Journeys übrigens extern evaluieren. Nicht, weil Zahlen alles sind, sondern weil wir selbst wissen wollen, was wirkt und was nur nett aussieht.

Praxisbeispiele: Kulturwandel mit #workhacks

Seit 2016 haben wir #workhacks in über 150 Teams eingeführt, über 2.000 Menschen arbeiten damit. Unter unseren Kunden sind Unternehmen wie BASF, EY, Hays, die L-Bank, enercity, Saint-Gobain und die GIZ, also Konzerne, Banken, Energieversorger und Organisationen der Entwicklungszusammenarbeit. So unterschiedlich die Kulturen dort sind, das Prinzip ist dasselbe: Teams probieren konkrete Gewohnheiten aus, reflektieren und behalten, was wirkt.

Patricia Ohnhaus aus dem Bereich Human Resources – Personnel Development bei BASF hat das so zusammengefasst:

„Minimalinvasiv, pragmatisch und nachhaltig – ein richtig guter neuer Ansatz für Kulturveränderung.“ – Patricia Ohnhaus, Human Resources – Personnel Development, BASF

Minimalinvasiv ist dabei das entscheidende Wort. Kein Team muss erst einen neuen Prozess lernen oder ein Tool einführen. Die Hacks docken an das an, was ohnehin stattfindet: Teambesprechung, Jour fixe, Projektarbeit. In der Transformation Journey probiert ein Team sechs Hacks zum Thema Veränderung aus, mit wöchentlichen Terminen und gemeinsamer Reflexion. Wie Veränderung als Ganzes begleitet werden kann, beschreiben wir im Artikel zum Change Management.

Kultur ist, was ihr morgen tut

Unternehmenskultur verändern klingt nach einem Jahrhundertprojekt. Im Großen ist es auch eins. Im Kleinen beginnt es mit einer einzigen Frage im nächsten Meeting: Was probieren wir ab morgen anders?

Unser Vorschlag: Such dir einen Hack aus, der zu einem echten Ärgernis in deinem Team passt. Probiert ihn vier Wochen aus. Sprecht dann darüber. Wenn er wirkt, habt ihr gerade ein kleines Stück Kultur verändert.

Du willst wissen, wie das in deiner Organisation aussehen kann? Schreib mir.