Tuckman-Phasenmodell: Die 5 Phasen der Teamentwicklung

Ein neues Team, die ersten Wochen. Alle sind höflich, niemand widerspricht, das Kick-off war richtig nett. Drei Monate später fliegen in Meetings die Fetzen, und die Führungskraft fragt sich, was sie falsch gemacht hat. Wahrscheinlich nichts. Das Team ist einfach in der nächsten Phase angekommen.

Das Tuckman-Phasenmodell beschreibt genau diesen Weg: von der ersten Begegnung über den Streit bis zur eingespielten Zusammenarbeit – und irgendwann zum Abschied. Es ist eines der bekanntesten Modelle der Teamentwicklung. Und eines der nützlichsten, wenn man es nicht als Fahrplan liest, sondern als Landkarte. Hier erfährst du, woran du die fünf Phasen erkennst, was in jeder Phase hilft und wo das Modell an seine Grenzen kommt.

Das Tuckman-Phasenmodell in Kürze

Bruce Tuckman, ein US-amerikanischer Psychologe, veröffentlichte 1965 den Aufsatz „Developmental Sequence in Small Groups“. Er hatte dafür rund 50 Studien über Gruppen ausgewertet und erkannte ein wiederkehrendes Muster. Daraus beschrieb er vier Phasen, die sich bis heute gut merken lassen, weil sie sich reimen: Forming, Storming, Norming, Performing.

1977 überprüfte Tuckman das Modell gemeinsam mit Mary Ann Jensen und ergänzte eine fünfte Phase: Adjourning, die Auflösung des Teams. Damit wurde aus dem Aufstieg ein vollständiger Lebenszyklus. Im Deutschen spricht man auch von Teamphasen nach Tuckman oder einfach von Teamentwicklungsphasen.

Die Kernaussage: Teams sind nicht vom ersten Tag an leistungsfähig. Sie müssen sich erst finden. Und dieses Finden ist nicht immer gemütlich. Wer das weiß, erschrickt weniger, wenn es mal knirscht. Das Modell ist ein Baustein für gute Teamarbeit – es erklärt, warum dieselbe Methode in einem neuen Team anders wirkt als in einem eingespielten.

Die fünf Phasen des Tuckman-Phasenmodells: Merkmale, Gefühle, typische Sätze

Jede Phase hat ihre eigene Stimmung. Die folgende Tabelle hilft dir, sie im Alltag wiederzuerkennen.

Phase	Was passiert	Typischer Satz
Forming	Kennenlernen, Unsicherheit, Höflichkeit	„Was genau ist eigentlich meine Rolle?“
Storming	Konflikte um Rollen, Ziele, Einfluss	„So funktioniert das nicht.“
Norming	Regeln finden, Wir-Gefühl wächst	„Lass uns festhalten, wie wir das machen.“
Performing	Eingespielt, selbstständig, produktiv	„Ich hab’s schon mit Jana geklärt.“
Adjourning	Abschluss, Abschied, Rückblick	„Schade, dass es vorbei ist.“

Forming: die höfliche Phase

Alle sind neu oder das Team ist neu zusammengesetzt. Man tastet sich ab, ist freundlich und vorsichtig. Viele warten auf Orientierung von der Führungskraft. Gefühle: Neugier, Unsicherheit, manchmal ein bisschen Aufregung. Inhaltlich passiert noch nicht viel, sozial dafür umso mehr.

Storming: die unbequeme Phase

Jetzt zeigen sich die Unterschiede. Wer hat welchen Einfluss? Wessen Arbeitsweise setzt sich durch? Es gibt Reibung, Frust, manchmal offenen Widerspruch gegen die Führung. Viele Teams halten das für ein Zeichen, dass etwas schiefläuft. Ist es aber nicht. Storming ist wie Muskelkater: unangenehm, aber ein Zeichen, dass etwas wächst.

Norming: die Phase der Spielregeln

Das Team einigt sich. Auf Rollen, Abläufe, Umgangsformen. Man weiß, wie die anderen ticken, und Feedback wird leichter. Es entsteht ein Wir-Gefühl. Die Gefahr: Aus Angst, den neuen Frieden zu stören, werden Konflikte jetzt eher vermieden.

Performing: die Phase der Leistung

Das Team arbeitet eingespielt, organisiert sich weitgehend selbst und löst Probleme ohne Umweg über die Führung. Energie fließt in die Arbeit, nicht in die Beziehungen. Diese Phase ist das Ziel – aber kein Dauerzustand.

Adjourning: die Phase des Abschieds

Das Projekt ist zu Ende, das Team wird aufgelöst oder neu zusammengesetzt. Es gibt Stolz, Wehmut, manchmal auch Unsicherheit, wie es weitergeht. Diese Phase wird oft übersprungen. Dabei ist sie wichtig, damit gute Erfahrungen nicht verloren gehen.

Was Führungskräfte in jeder Phase tun

Jede Phase braucht eine andere Art von Führung. Was im Forming hilft, nervt im Performing – und umgekehrt.

• Forming: Orientierung geben. Ziele, Rahmen und erste Rollen klären, Raum zum Kennenlernen schaffen. Hier darf Führung ruhig deutlich sein.
• Storming: Konflikte nicht wegmoderieren, sondern fair austragen lassen. Unterschiede benennen, alle zu Wort kommen lassen, Kritik an der eigenen Person aushalten. Das ist die anstrengendste Phase für Führungskräfte.
• Norming: Das Team die eigenen Regeln finden lassen und dabei unterstützen. Entscheidungen zunehmend abgeben. Vereinbarungen sichtbar machen.
• Performing: Vertrauen und Freiraum geben, delegieren, Hindernisse aus dem Weg räumen. Und sich vor allem nicht wieder einmischen, nur weil es so gut läuft.
• Adjourning: Ergebnisse würdigen, gemeinsam zurückschauen, Erkenntnisse sichern. Und einen echten Abschluss feiern.

In allen Phasen gilt: Ohne psychologische Sicherheit bleibt ein Team im Storming stecken oder springt direkt in eine Schein-Harmonie, in der niemand mehr widerspricht.

Passende Methoden je Phase

So machen wir das in Teams: Wir wählen die Hacks danach aus, wo ein Team gerade steht. Diese Übersicht kannst du direkt nutzen.

Phase	Was hilft	Unsere Hacks
Forming	sich kennenlernen	Biography Sharing, Social Check-in
Storming	Konflikte fair austragen	Stille Meinungsäußerung, Retrospektive
Norming	Regeln und Rollen klären	Delegation Poker, Rollen in Meetings
Performing	Freiraum, Weiterentwicklung	Retrospektive, Stärken stärken
Adjourning	würdigen und abschließen	Abschluss-Retro, Checkout

Drei davon im Detail:

Forming: Unser Hack Biography Sharing beschleunigt das Kennenlernen enorm. Jede Person erzählt etwa 20 Minuten aus ihrem Leben, bis zur Frage: „Was musst du über mich wissen, um richtig gut mit mir zu arbeiten?“ Er hilft gerade neu gegründeten Teams. Wer lieber spielerisch einsteigt, findet Ideen bei unseren Teambuilding-Spielen.

Norming: Unser Hack Delegation Poker klärt, wer was in welchem Umfang entscheidet. Fünf Karten, von „Ich entscheide mit Begründung“ bis „Du entscheidest allein“. Beide wählen verdeckt, decken gleichzeitig auf und reden über die Unterschiede. Das nimmt dem Storming viel Stoff, weil Machtfragen sachlich besprochen werden.

Storming und Performing: Unser Hack Retrospektive begleitet ein Team durch alle Phasen. Alle zwei Wochen eine Stunde, nur über die Zusammenarbeit: Keep, Drop, Try. Im Storming gibt sie Konflikten einen geordneten Platz. Im Performing sorgt sie dafür, dass das Team nicht stehen bleibt.

Kritik am Tuckman-Phasenmodell

So bekannt das Modell ist, so viel Kritik gibt es. Und sie ist berechtigt.

Zu linear. Echte Teams laufen nicht sauber von Phase eins bis fünf. Sie springen, überlappen, fallen zurück. Kommt eine neue Person dazu oder ändert sich das Ziel, beginnt vieles von vorn.

Schmale Datenbasis. Tuckman stützte sich 1965 vor allem auf Studien zu Therapie-, Trainings- und Laborgruppen. Ob die sich auf heutige Arbeitsteams übertragen lassen, ist umstritten.

Alternative Befunde. Die Forscherin Connie Gersick beobachtete 1988 in Projektteams ein anderes Muster: lange Phasen mit wenig Veränderung, dann einen deutlichen Umbruch etwa zur Hälfte der verfügbaren Zeit. Sie nannte das „Punctuated Equilibrium“.

Keine Zeitangaben. Das Modell sagt nichts darüber, wie lange eine Phase dauert oder wie man sie verkürzt.

Trotzdem nutzen wir das Tuckman-Phasenmodell gern. Nicht als Vorhersage, sondern als gemeinsame Sprache. Wenn ein Team sagen kann „Wir sind gerade ziemlich im Storming“, ist schon viel gewonnen. Dann ist der Streit kein Drama mehr, sondern eine Phase.

Teamuhr als Workshop-Übung

Die Teamuhr ist eine im deutschsprachigen Raum verbreitete Darstellung des Tuckman-Phasenmodells: Die Phasen sind wie auf einem Zifferblatt im Kreis angeordnet. Das macht sichtbar, dass Teamentwicklung ein Kreislauf ist. Als Übung eignet sie sich hervorragend für einen Teamtag oder eine längere Retrospektive. Dauer: etwa 45 Minuten.

1. Uhr aufmalen (5 Minuten). Ein großer Kreis auf Flipchart oder Whiteboard, die fünf Phasen im Uhrzeigersinn eingetragen. Kurz erklären, was jede Phase bedeutet.
2. Still markieren (5 Minuten). Jede Person setzt einen Punkt dorthin, wo sie das Team gerade sieht. Alle gleichzeitig, damit niemand sich nach den anderen richtet. Digital: Alle verschieben ihren Punkt im privaten Modus des Whiteboards.
3. Muster anschauen (10 Minuten). Liegen die Punkte nah beieinander oder weit verstreut? Wo ist die Führungskraft gelandet, wo der Rest?
4. Erzählen lassen (15 Minuten). Reihum, mit Timeboxing: Woran machst du deine Einschätzung fest? Nicht diskutieren, erst zuhören.
5. Nächsten Schritt wählen (10 Minuten). Was braucht das Team jetzt, um gut weiterzukommen? Ein bis zwei konkrete Maßnahmen, die ihr in der nächsten Retrospektive überprüft.

Das Ergebnis ist selten eine eindeutige Phase. Meist ist es eine ehrliche Verteilung. Und genau die ist das Gesprächsthema.

Teamentwicklung passiert nicht nebenbei. Sie braucht Zeit, Aufmerksamkeit und ein paar gute Routinen. In der Team Journey probiert ihr sechs Hacks über mehrere Wochen aus, mit festen Terminen und gemeinsamer Reflexion – egal, in welcher Phase ihr gerade steckt. Du willst wissen, wo ihr am besten einsteigt? Schreib mir.